НЛП в бизнесе

Круглый стол, проведенный совместно с журналом «Топ-Менеджер» «Нейро-Лингвистическое Программирование в бизнесе».

Одним из самых актуальных и, в тоже время, неоднозначно воспринимаемых бизнес-сообществом вопросов является эффективность использования бизнес-технологий, и в особенности - гуманитарных бизнес-технологий. Эти вопросы обсуждались на круглом столе 'Применение НЛП в бизнесе', проведенном журналом 'Топ-менеджер'.

Михаил Гринфельд - бизнес-консультант, НЛП-тренер www.nlp.ru

С экономической точки зрения, целью использования технологий является снижение уровня социальных (трансакционных, коммуникационных) издержек. Я бы выделил четыре разновидности бизнес-технологий: 1. 'железные' (типа конвейера); 2. информационные (например, IT); 3. профильные (к ним можно отнести управленческие или PR-технологии); 4. гуманитарные (НЛП, ТРИЗ).

Бизнес-технология - это такой способ описания бизнес-процессов, которому присущи следующие свойства (данное определение, в первую очередь, относится к гуманитарным бизнес-технологиям, хотя является отчасти актуальным как для профильных технологий, так и для IT):

1. ориентация на достижение результата;

2. повторяемость в достижении результата; 3. алгоритмизированность, т.е. описание, разбитое на шаги; 4. формализованность, т.е. отделимость от личности;

5. относительная индифферентность к содержанию, т.е. применимость в различных видах бизнеса и при решении различных бизнес задач.

Последнее подразумевает возможность использования одного и того же инструмента как в различных областях управления, начиная со стратегического и заканчивая операционным, так и в различных маркетинговых коммуникациях (от переговоров и продаж до рекламы и PR); 6. зависимость от личности, т.е. эффективность использования бизнес-технологии зависит от конкретного человека, от его желания использовать или не использовать технологию, способностей, уровня образования и т.п.Алгоритмизированное описание дает возможность совершать алгоритмизированные действия, устойчиво добиваться необходимых результатов.Нейролингвистическое программирование (НЛП) - это междисциплинарный язык описания и гуманитарная технология. Ближайшим родственником НЛП среди междисциплинарных языков является математика. Математика в единой системе терминов описывает различные науки. НЛП, как язык описания, создает единую понятийную среду для маркетинга, менеджмента и психологии. НЛП, как технология, структурирует и формализует успешный опыт в данных областях, превращая интуитивные озарения в алгоритмизированные модели. Владение такими моделями позволяет гораздо более эффективно и быстро решать различные задачи, которые возникают в бизнесе. На данный момент можно говорить о следующих НЛП-моделях: выработки видения, миссии, ценностей компании; технологии поддержки принятия эффективных управленческих решений; создания и оценки маркетинго-ориентированного креатива брэнда, коммуникационных и PR-стратегий (в том числе стратегических и антикризисных), ведения переговоров, презентаций, продаж; проведения совещаний; форматов передачи информации внутри компании и т.д. В этот же список можно включить модели, позволяющие интегрировать стратегический менеджмент, маркетинговые коммуникации, а также работу с персоналом и другими заинтересованными группами, от которых зависит бизнес компании. Очень хотелось бы, чтобы к НЛП и к любой другой технологии относились не как к волшебной палочке, которой взмахнули - и все проблемы в одной отдельно взятой компании пропали. НЛП дает возможность экономить время, повышать эффективность коммуникации, видеть компанию, бизнес как систему взаимодействий, алгоритмизировать процесс принятия управленческих решений. При внедрении НЛП возникают те же сложности, что и при любом нововведении, и здесь необходимо работать с системой ценностей и мотивации. НЛП в бизнесе используется в двух направлениях - это повышение эффективности внутренних и внешних коммуникации компании и поддержка управленческих решений.Можно говорить о двух вариантах использования НЛП в компании - личном и институциональном. Под личным использованием я подразумеваю использование НЛП как гуманитарной технологии и языка описания отдельным топ-менеджером или группой менеджеров. В этом случае НЛП используется индивидуально или становится частью организационной культуры. Такой вариант использования дает достаточно быстрый и хорошо ощущаемый эффект. Важнейшим элементом в этом случае является обучение и 'эмоциональное заражение'.Второй вариант подразумевает институализацию фрагментов НЛП, превращает их профильную технологию, по сути дела, в обязательный для соблюдения стандарт, в требование компании по отношению к сотруднику. В этом случае может возникнуть сопротивление персонала, если нововведение (и здесь неважно речь идет об НЛП, ISO или любом другом нововведении) не вписывается в существующие в компании де факто системы ценностей и мотивации.Соответственно, внедрение НЛП, как профильной технологии, требует серьезной работы с системой ценностей и мотивации.

Вадим Усков - адвокат, патентный поверенный, генеральный директор компании 'Усков и партнеры'. НЛП активно применяется в нашей компании, и, на мой взгляд, очень эффективно работает. Наш бизнес сильно зависит от эффективного ведения переговоров. После тренингов у нас выработалось два полезных момента. Из НЛП мы знаем, что первые моменты коммуникации связаны со сбором информации о потребностях и психологических особенностях партнера по переговорам. Благодаря разным техникам, мы начинаем понимать его потребности и психологические особенности. Это дает нам возможность понять, чем мы можем быть для него полезны, как с ним говорить, чтобы вписаться в его психологические особенности Мы запрещаем сотрудникам делать предложение клиенту, пока они не присоединятся (в НЛП присоединением называют стадию коммуникации, цель которой создать психологический контакт, атмосферу доверия, настроиться на работу на одной волне с клиентом). Любой сотрудник, который общается с клиентом, не достигнет никакого результата, если не присоединится. Мне кажется, что успех в переговорах зависит от того, задает ли менеджер, прежде, чем начинать предлагать что-нибудь клиенту, себе вопрос - а насколько слышит меня собеседник, насколько мы присоединились друг к другу, насколько мы в унисоне. Второе, что активно применяется и продуктивно используется, это выяснение по определенному алгоритму ситуации, связанной с причиной обращения клиента. Я считаю, что очень часто к юристам приходят вместо психотерапевтов. Часто приходится решать вопросы, не связанные с юридическими проблемами. Поэтому здесь применяется определенная технология - сначала очень корректно, тактично выясняется ситуация, которая беспокоит. В ходе простых, в некотором смысле, банальных вопросов, вроде 'скажите, пожалуйста, откуда вы о нас узнали', а потом, например, 'слышали ли вы, что на прошлой неделе была такая история', происходит сбор информации о проблемах клиента. Дальше очень сложно бывает вывести собеседника на обсуждение желаемого состояния, но мы начинаем задавать специальные вопросы. И вот эта нацеленность на будущее, да еще и на позитивное ('хотите ли вы быть защищенным и иметь основания сказать конкуренту 'нет'?'), уже переводит в область результатов. Только после этого происходит нормальное объяснение наших целей, задач и вообще для чего мы оказываем ту или иную услугу. До тех пор, пока клиент не поймет эффектов и результатов, на мой взгляд, предлагать любую услугу будет непродуктивно. До того, как мы стали работать по этой системе, были неудачи, то есть ситуации, когда человек с самого начала слышал что это за услуга, зачем она нужна вообще, но не понимал, для чего она лично ему, и уходил, обещая подумать. Клиент, например, говорит: 'Я прочитал вчера в газете, что фирма такая-то выплатила фирме такой-то такую-то сумму денег. Скажите, неужели, правда, что за такие мелочи можно вот так...'. При помощи специальной техники узнаю, во-первых, что он называет мелочами, а затем пытаюсь выяснить, что же его на самом деле волнует. Я прошу рассказать поподробнее, чем он занимается, что у него за бизнес, каковы его взаимоотношения с внешним миром, конкурентами. После недолгой беседы выясняется, что человек семь лет работает на рынке, а товарный знак (очень известный на рынке), не зарегистрирован и не защищен вообще. Но человек почему-то сам об этом не говорит, приходится чуть ли не клещами вытаскивать это проблемное состояние, которое вначале было не зафиксировано и не вербализовано. После этого разговора я не предлагаю ему зарегистрировать товарный знак (именно здесь и происходила ошибка). Мы говорим: 'А что бы вы хотели?', а в этот момент человек еще в проблеме и не понимает, чего он хочет. Проблема большинства наших заказчиков заключается в том, что они не понимают, чего хотят. Они могут отвечать себе на вопрос 'а чего я хочу?' так: 'Это когда мне тепло, хорошо, уютно'. Поэтому мы сначала объясняем, что есть эффект защищенности, эффект стабильности. Дальше, когда мы поговорили на языке человека некоторое время, мы понимаем, на каком языке ему описывать то желаемое состояние, с которым он согласится. Ведь одно и то же состояние на разных языках описания будет разным. Например, у компании 'Балтика' есть знак, который не сдирает только ленивый - были сигареты 'Балтика', водка 'Балтика' и так далее. Мы говорим, что мы, как юристы компании, не только регистрируем знаки, но и защищаем их в судах. В результате было два процесса - и в течение последних двух лет ни одной атаки на 'Балтику' по этому вопросу не происходит. Далее я ласково и нежно говорю: 'Не хотите ли вы того же?' В результате применения этих вещей мы добиваемся, как мне кажется, достаточно интересных результатов. Во всяком случае, с компаниями, которые считаются невозможно трудными в общении и работе, мы работаем по пять-шесть лет.

Анастасия Савина - российская компания 'ABBYY'. Компания производит программные продукты с 1989 года, сейчас это самый популярный электронный словарь Lingvo, самая популярная система распознавания документов FineReader. Я воспринимаю НЛП как инструмент повышения эффективности бизнеса. Инструментарий НЛП у нас используется в двух основных видах деятельности - во внутренних и внешних коммуникациях. После того, как весь высший и средний менеджмент нашей компании прошел тренинг, нам стало гораздо проще общаться. До тренингов у наших сотрудников иногда встречались представления о том, что истина находится в конфликтах, через конфликт. И только после того, как порублено в клочья оба человека, они, еле живые и тяжело дышащие, договариваются. А ведь можно договориться и так, гораздо быстрее и без эмоциональных последствий. Могу привести пример, как помогают различные модели НЛП посмотреть на мир глазами целевой аудитории и структурировать иерархию ее ценностей. Пример из области разработки дизайна рекламы. У нас выходила новая версия электронного словаря Lingvo, и после тренинга мы решили проанализировать следующие вопросы: кто наша целевая аудитория, чем занимаются её представители, во что верят, как себя идентифицируют, в чем видят свое предназначение в жизни. Мы достаточно хорошо знали пользователей наших продуктов, но никогда четко не формулировали ценности этих людей. Записав на бумаге все эти слова во время брейн-сторминга, мы подумали: 'а почему бы ни использовать их в рекламной кампании?' Будучи людьми скептичными, мы решили протестировать эту идею. Мы создали одинаковые баннеры, которые различались лишь слоганами и положили их в интернет. Уже через несколько дней наша гипотеза подтвердилась - слоган, выработанный в результате брейн-сторминга был на самом популярном баннере. Конечно, это был не совершенно чистый эксперимент (все-таки Lingvo существует уже 10 лет). Но в любом случае, формулирование и четкое осознание ценностей аудитории, идентификации и предназначения дало нам представление о 'чувствительных точках', в которые нужно бить своей рекламой. Относительно внедрения технологии НЛП в компании я хотела бы сказать о том, что наблюдаю в 'ABBYY'. Насильственное внедрение грозит большими эмоциональными издержками в нашей компании менее эффективный метод, чем естественное, добровольное распространение. Я имею в виду следующее. У нас в компании очень конкурентная среда. Успешность каждого человека внутри компании зависит от того, насколько он способен быть эффективным работником, насколько приятно с ним работать. В такой среде метод, некое ноу-хау, позволяющее повысить собственную эффективность, будет воспринят и другими. При этом никакого насильственного насаждения сверху. Вообще желание развиваться очень сильное. И поэтому вот такое естественное распространение техник более эффективно, чем вакцинация.

Сергей Леликов - директор креативного агентства 'Гради'. Год основания - 1991. Креативное агентство является частью рекламной группы 'Гради'. Занимается разработкой креатива брэнда. Меня, как собственника и топ-менеджера, интересуют любые знания, способствующие эффективному управлению процессами как внутри компании, так и управлению внешними коммуникациями. Мне 6 апреля исполнилось 44 года. Пройден серьезный путь плотной работы и получения широкого опыта взаимоотношений с людьми и структурой управления. Пришло четкое осознание того, что если я хочу и дальше развивать свое агентство и держать его в лидерах, то необходимо освободить себя от оперативной работы. Мне удалось кроме базового образования (Высшая художественно-промышленная Академия им. В.И. Мухиной) получить еще два управленческих, и одно по стратегическому маркетингу. В целом вся мозаика успешно складывалась за исключением одного - не удавалось все это увидеть объемно, как единую систему. Как топ-менеджеру главное, что мне дало НЛП, - это возможность увидеть бизнес не как мозаику, а объемно, как единую систему, органично сочетающую стратегический маркетинг, управление, психологию и креатив.НЛП дало нам то, что Михаил называет профильной технологией. Она дала нам возможность решить и алгоритмизировать пять ключевых для любого креативного агентства задач.

1. Как сделать креатив, способный оказать влияние на целевую аудиторию, соответствующее стратегическим и маркетинговым планам нашего клиента.

2. Как убедить клиента в том, что разработанный вариант креатива ему подходит.

3. Как научить менеджеров общаться с клиентом.

4. Как наладить взаимодействие между менеджерами и креативной группой.

5. Как наладить взаимодействие внутри креативной группы. Данная технология стала нашим конкурентным преимуществом. Я, как владелец компании, начинаю видеть как компания, опираясь на технологию, начинает работать без моего оперативного вмешательства.

Марина Баканова - президент Агентства 'S`TOP - PR, реклама, консалтинг'. Мне, как генеральному директору компании, важно, чтобы компания, которой я руковожу, обладала технологий, позволяющей раз за разом добиваться предсказуемого результата. Технология позволяет сформировать для целевых аудиторий комплекс профессиональных предложений, оперативно их корректировать, точно определять техническое задание и уже на этом этапе строить систему достижения желаемого клиентом результата. Наличие технологии позволяет клиентам быть уверенным в результатах нашей работы, а нам получить постоянных клиентов. Технология - это то, что позволяет владельцу компании действительно быть владельцем, а не управляющим. Компания, где работа построена технологично, похожа на надежную машину, которая нуждается только в том, чтобы в нее заливали бензин и вовремя меняли масло. Чем совершеннее автомобиль, тем меньшее значение имеет, кто в данный момент сидит за рулем и какова точка назначения. В любом случае все детали и все системы будут работать и, независимо от большинства внешних ситуаций, способствовать запланированному движению к поставленным целям.

Инна Стыгарь - исполнительный директор компании 'ПетроНефтьСпецКонструкция', которая основана в 1992 году и с 1994 года занимается выпуском оборудования для АЗС (наземных и подземных конструктивов автозаправочных станций). Компания существует 12 лет, общая численность сотрудников - 600 человек. Когда мы стали применять НЛП в компании, то все то непонятное, что подлежало большому количеству обсуждений, вместилось в систему координат, предлагаемую НЛП, которая подобна Евклидовой геометрии, где есть оси X, Y и Z. На мой взгляд, то, чего критически не хватает в бизнесе - это толерантность. Не хватает толерантности внутри компании, внутри рынка. Люди не то, чтобы не хотят быть терпимыми к другим точкам зрения, они просто не умеют этого. А если мы вспомним некую формулу для успешного человека, то, наверное, она будет состоять из четырех составляющих:

1. компетентность;

2. умение получать информацию;

3. умение общаться с людьми;

4. личное обаяние. Если человек имеет эти четыре составляющих, то он просто обречен на успех. Бизнес в России основан только на компетентности, это является главной ценностью. Но оказывается, что одной компетентности недостаточно. С моей точки зрения, НЛП - это наука, которая подает свои знания структурно, но при этом не претендует на истину. Здесь ненавязчиво дается уравнение, в которое ты можешь подставить значения, а можешь их не подставлять, можешь вообще его узнать и забыть. Мы стали пользоваться этим уравнением. И, наверное, основное, что начинаешь понимать, - это требования клиента и то, насколько ему необходимо то, что у тебя есть, или он вообще в этом не нуждается и не нужно тратить на это время. Для нас это актуально. Основная часть наших клиентов находится вне мегаполисов, на периферии. И когда он приезжает с периферии, где он самый главный с восьмью АЗС, на которых заправляется мэр города, он не понимает, почему он не самый главный в Петербурге. Как научить менеджеров среднего звена адекватно воспринимать человека с изначально неадекватным поведением? Человек, который попадает в чуждую для себя атмосферу, начинает комплексовать и психологически обороняться. Умение в абсолютно естественном режиме встать с таким человеком на одну ногу, дать ему возможность успокоиться и почувствовать себя комфортно в переговорах - это половина дела. Теперь мои сотрудники стали превращать свое несогласие в непонимание, и претензии сменились на вопрос. Они стали задавать вопросы. Человек, который начинает отвечать на этот вопрос, иногда начинает извиняться. Или давать пояснения, которые устраняют причину претензии.

Борис Карабанов - один из компаньонов и директор по консалтингу консультационно-внедренческой фирмы 'Инталев'. Специализация фирмы - технологии установки и оптимизации систем управления коммерческими фирмами. Фирма основана в 1996 году, 50 сотрудников.Мы в своей компании изменили модель бизнеса. Был производственный подход, который основан на том, что мы что-то производим, и это потом должны обменять с выгодой для себя. Нам этот подход давал, мягко говоря, плохие результаты, потому что мы все время не могли точно попасть в потребности клиентов. Наши усилия, по сути дела, не окупались. С помощью НЛП мы заменили производственную модель на коммуникационную. Для нас теперь бизнес - это вопрос коммуникаций. Есть субъекты, которые между собой общаются. Если эти субъекты друг друга не понимают, то начинаются трансакционные издержки. А когда люди стали понимать, что именно от этого зависит успех, у нас кардинально поменялся характер деятельности. В качестве примера - следующая история. К нам обратились два предприятия - завод, который производил оборудование, и торговая компания, которая в свое время торговала этим оборудованием. Они жили на одной территории, хорошо друг друга знали. И вот прошло 10 лет, они решили слиться в одну структуру. Когда они начали процесс слияния, то выяснилось, что слиться хотят, но представления о будущем у них разошлись кардинально. Руководство компании остановило этот процесс, потому что осознало: то, что они 10 лет набирали как положительный актив отношений, может разрушиться в один момент. Они решили, что слияние - это здорово, но 'пока мы не поймем, как нужно сливаться, мы этим заниматься не будем'. Они искали на рынке, и мы, используя уже коммуникативную модель НЛП, привлекли их интерес. Почему в России практически нет слияний, а одни поглощения? Один хозяин - одна мораль, это просто. Наши менеджеры умеют договариваться о чем угодно - о скидках, так далее, но они не умеют договариваться о ценностях. Это неумение лишает их ресурса завоевывать более сильную позицию на рынке через слияние. Потому, что самому получить такой ресурс очень сложно, как и купить. Каждый начинает биться в одиночку, а это потраченное время, когда более сильные конкуренты тебя просто обгоняют. Почему многие разработки миссии не работают? Потому, что стараются что-то придумать и думают, что это заставит людей поступать тем или иным образом. А если это не оказалось ценностью для людей, то действия не подчиняются этой миссии. Технология НЛП позволяет не придумывать миссию, а вытаскивать представления о ней из сознания людей. И тогда то, что сидело у них внутри и управляло их действиями просто формализуется, становится доступным, чтобы это провозгласить, понять и следовать этому уже осознанно, а не интуитивно.Руководство часто говорит: 'Компания уже сложилась, она исторически такая. Сейчас мы правильным образом по НЛП создадим миссию. Но ведь ее формируют и формализуют собственники, а те люди, которые внизу, они ведь этим не руководствуются. И что толку из того, что у нас будет такая миссия? Они же ее не будут разделять'. А механизм-то на самом деле простой. Правильно говорят - с декабря миссия не заработает. Дай бог, через год, через два что-то начнет появляться. Миссия - это фильтр. Как через сито вода проходит, остаток остается. Пришел человек в компанию, а ему сразу на входе фильтр - у нас здесь вот такие ценности, и он сразу понимает, туда ли он пришел.Никто не может описать, что такое система управления предприятием с точки зрения внутренней структуры. Мы пришли к выводу, что это трехуровневая система. На верхнем уровне находится идеология, на втором уровне - методология, на третьем - технология. Простой пример. Если в ценностях компании есть качество, они выбирают на уровне методологии 'Total Quality Managment', на уровне технологий - внедрение ISO 9000. Если у меня нет ценности 'качество', а меня просто тупо толкают на эту технологию, то формально мы ее, вроде бы, внедряем, но она не работает. Причем, что самое интересное, плачется мне служба качества: 'Мы описали все процессы, мы получили сертификат, а они не хотят по этим процессам работать'. А происходит это потому, что тем людям, для которых все это описывалось и которые должны работать, ничего не объясняли. Им по приказу сверху спустили, и у них нет ценности, которая заставляет их этому следовать, а проконтролировать это невозможно, и все рушится.

Андрей Крючков - холдинг 'Торговая Площадь' (Москва). Компании 10 лет, около 800 работников. Интерес к бизнес-технологиям повышается при нескольких условиях:

1. По мере роста количества сотрудников, размера компаний, с появлением региональных, отдаленных подразделений возрастает потребность в распространении формализованных бизнес-процессов внутри компании. Начальник отдела, когда у него в подчинении 3-5 человек может обучить их всех, передать им свой опыт и рассказать обо всех последовательных действиях, но когда в отделе 15-20 человек, сделать это практически невозможно. Возрастает роль некого формализованного документа, в котором расписан порядок действий (алгоритм). Документ должен быть написан на ясном, понятном для всех языке. НЛП как язык описания очень подходит для выполнения этой задачи.

2. При развитии бизнеса владельцы, являющиеся, как правило, предпринимателями, хотят заниматься творческой работой, а рутину оставить менеджерам. Но владельцу важно не только чтобы бизнес приносил прибыль, но и чтобы он работал в соответствии с его видением. Поэтому возникает заметная тенденция все сделать прозрачным, 'белым', по возможности перестать зависеть от личности и принимаемых ею решений, по максимуму формализовать кто и что в каких ситуациях должен делать, описать критерии и параметры оценки результатов, которые необходимо достичь. Таким образом, устанавливаются некие правила ведения бизнеса, продиктованные не только рынком, конкурентами, ресурсами и т.д. и т.п., но и владельцами.

3. Усиление конкуренции пропорционально вызывает интерес к различным бизнес-технологиям. То, что происходит на российском рынке, с трудом можно назвать конкуренцией в западном смысле этого слова. Не секрет, что производительность труда российского сотрудника составляет от 14% до 20% (по разным оценкам) от производительности труда в США и Японии. Это касается и управленческих ресурсов. То, что у нас происходит, можно назвать социалистическим соревнованием на постсоветском пространстве. Многие предприниматели, менеджеры осознают, что с приходом западных компаний с их финансовыми ресурсами (дешевыми, беспредельными и долгосрочными) они станут неконкурентоспособными. Как поднять производительность труда, как сократить время на принятие и реализацию решений, как сократить издержки и дублирование в бизнес-процессах? На эти и многие другие вопросы отвечают бизнес-технологии. Искренне рад слышать петербуржцев, у которых с НЛП так все радужно получается, но, на мой взгляд, все гораздо сложнее. В октябре мы внедрили стандарт работы с информацией, который был построен по НЛП. Он предназначался для внутреннего общения, для общения с поставщиками и клиентами. Я могу сказать, что на уровне исполнителей и среднего звена при прошедших тренинги более чем 50 сотрудниках, эффективно из них работают, мне кажется, единицы. Я считаю, что причины этих сложностей таковы:

  • использование НЛП, как и любой гуманитарной технологии, зависит от человека, его эрудиции, профессиональной компетенции, интеллектуального уровня и т.д. и т.п.;

  • есть различия в ценностях у разного уровня сотрудников, различия в целях и сроках их достижения, которые преследуют различные люди, независимо от положения, уровня и функциональной направленности;

  • противоречия между наемным трудом и капиталом, т.е. между собственниками и менеджерами (выявляющиеся в различных ценностях, целях, сроках реализации и т.д. и т.п.);

  • отрицательное отношение к эксплуатации, как к чему-то аморальному и негативному и любая технология воспринимается в этом свете;

  • трудность в определении приоритетности в ту или иную сторону;

  • трудности по созданию аппарата, механизма по внедрению НЛП технологий;

  • трудности по созданию контроля и мотивации за выполнением НЛП технологий.

В декабре мы ввели миссию, построенную по НЛП. Я был готов к этому, но люди начали увольняться. Действительно, хорошо, что начали увольняться, когда решили, что ценности не совпадают. Но есть интересный момент - за 500 долларов многие делают вид, что их ценности совпадают, и остаются работать. Но они работают неэффективно. И это тоже большая проблема при том ограничении людского ресурса, который есть на рынке труда. На мой взгляд, совпадение ценностей - величина недостижимая. На мой взгляд, неантагонистических ценностей уже достаточно для совместной работы. Мы иногда спорим о результатах, потому что у каждого своя точка зрения, и очень часто спорим о ресурсах. Решать эту ситуацию приходится авторитарными методами. Не все так убеждаемы. Мне, как руководителю и совладельцу, жить стало намного сложнее. Подчиненные стали больше держать меня в тонусе. Когда идет речь о результате и ресурсах (которые, как уже было сказано, всегда ограничены), то приходится самому больше работать, находить что-то, выдумывать что-то новое. Зачастую это приводит к неожиданным решениям, и это хорошо. Но существует определенная разница в информационных полях. У каждого руководителя свое информационное поле. У меня, как у совладельца, оно одно, и даже при том, что своему совету директоров, девяти доверенным лицам, я рассказываю 100%, каждый воспринимает эту информацию в соответствии со своей картой. Да, конечно, модель НЛП помогает договариваться и в этом случае, но все равно эта проблема существует и невероятно трудно бывает прийти к согласованному решению. Есть еще один интересный момент. Технология много что дает, но без 'деланья' ежеминутного, ежечасного, ежедневного она не работает. Это такая же технология, как технология, описываемая Марксом: 'Деньги - Товар - Деньги', технология закупки товаров или логистики. Еще хотел сказать об одном интересном моменте развития рынка. Технология тем больше влияет на людей, на умы людей, на их поведение, чем большее количество людей ее знают. Получается, что очень много зависит не только от отдельно взятой компании, которая строит коммунизм. Большие системы детерминируют малые.Если вы понимаете строительный рынок, ну, может кто-то на личном опыте сталкивался с прорабом, заляпанным цементом и известкой, приезжающим к нам в офис - и на этом фоне НЛП... И в этом тоже есть определенная трудность применения НЛП. Применение бизнес-технологий вообще находиться в 'эмбриональном' состоянии, НЛП, как одна из гуманитарных технологий имеет трудности в распространении на российской бизнес почве.

Екатерина Серебреникова - директор по персоналу компании 'Моторола'.Я считаю, что общение с использованием методов НЛП ведет к взаимодействию, нацеленному на созидание, развитие. Именно так я рассматриваю НЛП: средство достичь взаимопонимания с минимальными издержками, договориться к обоюдному удовлетворению, поняв друг друга. Оперируя методиками НЛП, мы можем лучше понять потребности собеседника. Использование различных логических уровней - прекрасный способ убеждения. Это технология обоюдного выигрыша 'WIN/WIN', где нет проигравших.Мне лично НЛП помогает структурировать информационные сообщения сотрудникам, ведь грамотно построенная коммуникация помогает сократить трансакционные издержки. Чем больше людей в организации используют методы НЛП в работе, тем эффективнее, на мой взгляд, происходит взаимодействие. Если все они, при этом, разделяют миссию компании, ее ценности, результат, выраженный в постоянном движении вперед, в развитии бизнеса, будет очевиден многим.

Александр Аксельрод - заместитель генерального директора компании 'Агентство Прямых Инвестиций' (Москва).В разных отраслях бизнеса, особенно в такой, на первый взгляд жестко регламентированной законами и бухучетом, как деятельность в области корпоративных финансов, владение навыкам НЛП помогает в решении слабо структурированных задач. Бывают ситуации (и нередко!) когда клиент не в состоянии описать задачу перед инвестиционным консультантом, все указания сводятся к тому, 'чтобы было хорошо и деньги'... Это классический запрос, классическая задача от средних российских компаний. Естественно она, решается и без НЛП. Но дольше, хуже, и дороже. Со всеми вытекающими последствиями. Я считаю, что НЛП-тренинг - вложение в брэнд инвестиционной компании. Мой опыт показывает, что если в компании присутствуют хотя бы 45% сотрудников, прошедших обучение НЛП, люди начинают гораздо легче работать друг с другом и, что очень важно для финансовых и консалтинговых структур, БАЗА ЗНАНИЙ компании структурируется в соответствии с некоторыми моделями из НЛП. Это существенно упрощает ее использование и позволяет найти 'недостающие звенья' в матрицах бизнес-процессов.

Нижегородский центр НЛП

Все статьи



Обращение к авторам и издательствам:
Данный раздел сайта является виртуальной библиотекой. На основании Федерального закона Российской федерации "Об авторском и смежных правах" (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ), копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений, размещенных в данной библиотеке, категорически запрещены.
Все материалы, представленные в данном разделе, взяты из открытых источников и предназначены исключительно для ознакомления. Все права на книги принадлежат их авторам и издательствам. Если вы являетесь правообладателем какого-либо из представленных материалов и не желаете, чтобы ссылка на него находилась на нашем сайте, свяжитесь с нами, и мы немедленно удалим ее.


Звоните: (495) 507-8793




Наши филиалы




Наша рассылка


Подписаться